前言：沃尔玛的成功告诉我们低价是零售最终极的奥秘，而Costco用实践证明还有更低价的零售模式——即会员制（沃尔玛毛利25%VS Costco的12%）。而成立于1983年的Costco的模式和创始人Jim Sinegal都缘起于成立于1976年的Price Club，本篇我们来看看Price Club的前世今生，以及会员制零售的前世今生。
书籍：《Sol Price——Retail Revolutionary&Social Innovator》By Robert Price。这本书的作者是Sol Price的儿子，而Sol Price正是创立了Fed Mart开启了折扣店时代，之后又创立了Price Club，开启了会员制连锁的那个人。本书，是Sol Price2009年去世后，儿子为纪念父亲创作，比较完整简洁的介绍了Sol Price 93岁的职业生涯。
配资炒股Sol Price的律师生涯时代
移民美国的犹太家族。与美国众多成功的企业家一样，Sol Price也是犹太人，其父母20世纪初从前沙皇俄国移民到美国纽约，于1916年生下了Sol Price，他继承了父亲的创意和目前的职业精神，Sol从小学习成绩优异，初中跳了两级，13岁就进入了高中学习，并从小就有成为律师的梦想（在欧美国国家，律师掌握着社会运行的基础设施法律，是最有权有势的职位之一。）高中时期，Sol和家人搬到了南加州的圣地亚哥，也是在此他结识了另一半Helen（也是犹太人），由于父亲每个月能从保险公司领取500美元的保费（当时可是一笔巨款），Sol和家族没有在1930年代经济大萧条时期受太多苦难，1936年左右，Sol和Helen同时在南加州大学（USC，也是博主的母校，实际上USC的公共政策学院命名就是Sol Price家族命名的）获得了学士学位，Sol之后又进修了法学博士JD。
律师生涯打下厚实的创业基础。毕业后，Sol Price如愿在圣地亚哥成为了一名律师，并在Helen父亲引荐下认识了当地有名的律师，并成为其助手，开启不断积累职业技能和人脉，例如Sol Price就具备出色的谈判技巧，总能拿到好的Deal。二战时期，Sol因为视力有一些问题没有获得前线参战的资格，但仍然自告奋勇参加战机组装工作，目睹了当时飞机组装的混乱局面，使得Sol之后很长一段时间拒绝乘坐飞机，直到1965年快50岁时候他才重新接受飞行。二战期间，Sol同样为各种中小商家解决法律相关问题，有时也会和他们谈商业相关的问题，因此也逐渐积累自己对于商业的兴趣。在政界，Sol Price也逐步积累上层资源，包括和此后当选总统肯尼迪的关系（后者出席了FedMart开业典礼）。
犹太人，律师，优越的家庭条件和丰富的人脉资源，这些都成为了Sol Price之后在商界成功的重要基础。然而，Sol Price自己曾经回顾自己职业生涯却说到运气，是他在零售领域成功最重要的秘诀。
FedMart一炮而红——意料之外，情理之中
机缘巧合的零售生涯缘起——从一块地开始。1953年，二战后的美国经济正在全民复苏。正在此时，Sol Price的岳母手上的一座仓库待出售，Sol Price看了房子位置后觉得不错，觉得可以用来做生意（Sol一直有对房地产的信仰，后来他把零售生意出售后，自己还从事房地产投资）。此时，他正好和几个朋友在洛杉矶考察了一个叫Fedco的零售店，它是会员制，仅对联邦的公务员开放，所有商品都是低价销售，且公司本身是非营利机构。Fedco生意火爆，甚至有5000个圣地亚哥的会员愿意开200英里（320公里）大老远跑来购物。Sol Price对这个模式产生了浓厚兴趣，决定在圣地亚哥借鉴一下。
百货商店是当时主流的零售模式。圣地亚哥的零售当时以百货店模式为主，他们提供丰富的选择，且提供私人的零售导购服务，在里面购物逛街本身就是一种享受。此外，1930年代，美国有Fair Trade Law，规定生产厂家拥有设定零售底价的权利，以此来保护中小商家（免得大商场低价倾销）。因为主打购物体验，百货商店的毛利率通常较高。然而，1950年代美国经济全民复苏，消费全面兴起也催生了更多元的零售模式，比如折扣店模式，其利用更低廉的价格吸引用户，掀起了一波零售变革浪潮，而会员制模式则是当时被用来逃避Fair Trade Law一种方式，因为针对会员销售和普通消费者不是一种模式，因此不在此法律管辖范围内。
Sol Price敏锐意识到了折扣店模式的威力，决定模仿Fedco模式在圣地亚哥开设折扣店，并于1954年成立了FedMart，任何商品仅加价5%销售（保证低价），最开始FedMart被设置为非营利，而另外一家Loma Supply的供应链公司（为FedMart供货）则被设置为营利性公司，Sol融资了5万美元作为启动资金，他说服了岳母将仓库租给FedMart10年，用2万作为前期准备，1万购买了销售液体执照，1万用作日常运营资金。FedMart的顾客需要缴纳2美元的会员费，商店开业时间为上午9点到下午5点，所有的商品（除了珠宝）都是自助式服务，早期FedMart销售商品品类包括地毯，衣服，行李箱，家居，电源，家用电器和酒水。为了保证低价，FedMart拒绝与拥护Fair Trade Law的商家合作。
FedMart一炮而红。第一家FedMart第一年本来预期有100万美元营收，结果却超过300万美元，可以说一炮而红。第一家店成功后，Sol意识到巨大的商业价值，公司将非营利架构更改为盈利性，并取消了前期一些特许经营加盟的类目，全部转为自营。并选定了在亚利桑那州的菲尼克斯开设第二家FedMart，并同样获得成功，这进一步验证了FedMart模式可行性，1950年代末，Sol Price的职业正式从律师转变为企业家。
时代造就英雄，实际上，像FedMart，Walmart，Kmart这些后来美国零售业的巨头都起源于20世纪50-60年代，而这背后驱动力则同样是美国二战后全民的经济复苏带来的时代红利。进一步，圣地亚哥由于是美国海军重要基地，二战后有大量军人带来的消费，整体经济发展更迅速。FedMart崛起看似意料之外，实则意料之中。
Sol Price的经验理念：客户第一，员工第二，股东第三
Sol的“颠覆性”经营理念。与传统零售经营理念不同，Sol将律师生涯树立的对客户利益的重视和契约关系引入了FedMart业务当中，他认为顾客等同于先前的客户，而FedMart需要持续履行对于顾客的契约责任——保持低价，同时给员工提供优秀的待遇和福利（FedMart员工待遇据说好于Walmart）。1959年，FedMart上市，并融资200万美元。当时公司有5家店，年营收2600万美元，利润47万美元。Sol Price在管理上更加强调让员工自己思考，他认为顾客第一，员工第二，股东第三（是不是很熟悉，阿里也这么认为，向Sol Price学习结果？），这些都成为了FedMart公司文化价值观的核心组成部分。
不断拓展经营品类。随着FedMart业务不断发展，公司经营品类不断丰富。最开始是食品，引入了罐装的花生食品，销量太高以至于厂家都不相信，亲自跑到圣地亚哥来考察。之后，FedMart引入了玩具和圣诞树等装饰。之后，引入了药店，由于其同样采用低价策略，引起了周围诸多平价药店的反对。之后，FedMart引入了汽油，Sol发现Premium汽油（可认为是95号）进价其实只比Regular（90号）高一点点，他决定将Premium汽油在FedMart采用折扣价销售（只卖一种），由于汽油生意实在火爆，引来了其他折扣店效仿，也使得当地汽油经销商对FedMart断供，Sol从德州找到了汽油供应商，跨州运输保证了货源。
开发自有品牌商品。由于Fair Trade Law影响面积很大，很多日用品如汰渍清洁剂、品牌酒价格都不能打折扣，Fedmart于是用“FM”作为自有品牌，开发了一系列同类型产品，且以很低价格出售。以洗洁精为例，20磅的洗洁精只有同类型品牌一半；FM品牌的饮料放在百事可乐和可口可乐周围，同样获得了消费者青睐（当时委内瑞拉的查维斯王子都和FM品牌的可乐）。
元股证券:ygzq.hkFedMart逐步沉淀了低价，多品类，少SKU（同样品类只要一款）的打法策略，成为行业经典打法之一。此外，1970年代折扣店全面兴起使得国会开始考虑Fair Trade Law存在的合理性，并最终仅有酒类被在少数州要求有最低价的要求，其他商品价格开始放开。为了保证各家商店供应，FedMart成立了IDC和UDC两个供应链公司，Jim Sinegal（后来Costco的创始人）成为了这两家公司的负责人。FedMart发展进入快车道。
退一步海阔天空——大Size，少SKU的优势。在Sol看来，FedMart不是折扣店，因为后者的售价是基于常规零售价给与一定的折扣，而FedMart的商品定价是基于成本给与少量的毛利。Sol也反对低于成本销售商品，因为一旦对某些商品这样做，则必须有另外一些商品维持高毛利才能最终赚回来，他觉得FedMart需要保持一致性，当一些商品有更低售价地方时，他甚至会告诉消费者去其他地方购买。Sol确立了FedMart降低SKU，聚焦大Size包装商品的策略。一方面大Size代表商品低单位价格（但高客单价），在多和省选择面前，大多数消费者会选择省；而低SKU则能够降低运营成本，员工的成本和福利占零售业80%的成本，而低SKU则能够有效降低员工的负担和公司运营成本，助力公司维持低价策略。此外，大Size也意味着高ARPU，这进一步提升了单位员工的效率和商店整体的坪效，实在是一举三得。
对员工的“六个恰好”要求。FedMart为员工支付行业领先的待遇，也给他们提出更高的要求——不仅仅要辛勤工作，还要勤于思考。在Sol看来，员工应该主动发现问题解决问题，而不仅仅是被动接受问题。FedMart有六个恰好的要求：恰好的品类，恰好的位置，恰好的时间，恰好的数量，恰好的商品状态和恰好的价格。Sol认为，虽然零售业本身是效率的比拼，但降低成本不能从削减员工待遇去达到目的，而应该在其他地方改善效率降低成本。
从Sol Price的理念来看，他更倾向于Lead By Context，而不是Control，而不是自己事无巨细的运营管理。这样的理念好处是能够培养员工主观能动性，比如后来Costco的创始人Jim Sinegal就是完全从FedMart时代培养出来的杰出企业家。然而，这样的方式，长于战略和创意（比如适合Netflix这样的企业），却很难在运营效率上做到极致（需要强中台）。
从FedMart到Price Club
1960年代美国折扣店全面兴起，FedMart开始经营承压。除了沃尔玛走农村包围城市路线外；Kmart由SS Kresge杂货店全面转型而来，其主要聚焦北部大城市，且大规模进行广告投放和低于成本价销售某些商品来吸引流量，特别是在保健品以及一些小家电品类；Target则主要聚焦高端服装等品类。这些折扣店激进的扩张策略，尤其是Kmart其定位和新开店的位置都和FedMart存在显著的竞争，使得Kmart开始损失市场份额。1963年，FedMart取消了2美元的会员费，结果客流并没有显著上升，之后又开启了一轮广告营销，客流短暂上升后又回归平静。此外，1964年，FedMart开始放开加盟制度，加盟店可以自主采购商品，但主要还是从FedMart旗下供应链公司采购，且加盟店有权自主确定商品售价，但FedMart向他们施压保证与自营店价格相同。
好创意也需要好经营。FedMart的经营理念是先进的，然而缺乏了极致的运营在强劲竞争对手面前也是亚历山大，Sol Price深深意识到了这一点，寻找几个总裁人选却始终不见起色，公司的股价也停滞不前。FedMart在圣地亚哥，亚利桑那等地方店面依旧业绩出色，但在达拉斯，Orange City等地方的地面则经营状况不佳，这一系列的窘境让Sol Price萌生了出售或者寻找合并FedMart的想法。
欧洲考察发现“机遇”。1974年，Sol再一次去欧洲的度假中访问了欧洲当时几个流行的大卖场新模式。其中，在荷兰，他们参观了Makro，后者的食品区域设置了会员制度，顾客需要会员才能够在此区域购买，而非食品领域则无需会员卡。Sol还参观了Hypermarkets模式，其一般拥有巨大的工厂仓储式销售店面，拥有完整的百货，服装，电子商品等品类，超级大卖场模式一般拥有超过60个收银员，在大卖场外部还有出租店面，基于卖场人流进行销售，Sol对这种模式很感兴趣，遂于其老板Hugo Mann聊了起来，这次聊天最终促成后续两家公司的联姻——Mann的公司购买了FedMart60%的股份（控股了）。
被交易方戏耍，丢掉FedMart。或许是Sol Price基于求变的心态，又或许是Mann伪装得十分友善的态度，是的Sol虽然对于出售控股权有少许犹豫，但仍然促成了这笔交易。然而，交易达成后，Mann立马恢复了原样，在收购达成后半年的董事会上，他向Sol Price开炮，最后宣布将Sol Price踢出总裁位置。1975年，Sol已经接近60岁，遇到了职业生涯最大的挫折。
创立Price Club。塞翁失马焉知非福，Sol Price一边主导于Mann方的法律诉讼，一边没闲着拉着自己儿子和外甥成立了Price Company，进行二次创业：他们把目光投入了FedMart旗下的供应链公司IDC，他们决定尝试一个仓储式生意，以小B作为目标用户，以更低廉价格，革新传统的供应链模式（送到小B店里）。他们为此进行一轮潜在用户调研，结果不尽如人意，大部分小商户不愿意因为低价而换取方便的配送服务，还有一小部分人对这种模式根本不感兴趣。Sol Price依然决定尝试，他向BOA（美国银行，Sol之前老关系）贷款了400万美元，并向亲朋好友（包括自己投入）融资了250万美元。公司名称用了自己家族名字，因为Price家族在当地已经积累了相当口碑，并加入Club，主要是基于会员制模式，Price Club应运而生，会员费为25美元。显著高于2美元的会员费让Price Club能够进一步降低商品的售价。
Price Club获得成功
从ToB拓展到ToC。1976年，第一家Price Club在圣地亚哥开业，其一开始并不成功，第一周的销售额仅3万美元，预期20万美元。按照前期FedMart的六个恰好原则，Price Club在各个方面离预期都有较大差距，公司也进行了持续调整。此后，圣地亚哥信用卡联盟找到公司说想进行合作，将Price Club的销售开放给他们的会员（以C端为主），Sol和管理团队商量下觉得可行，但还需要考虑原来B端消费者顾虑（他们不想和消费者一个价格拿到商品），于是产生一个折中方案，B端还是购买25美元会员，而C端会员则免费购物，但需要多付5%的溢价。此后，Price Club便成为双重会员结构——B端25美元会员，C端免费，而这两种会员的平衡点则是年销售500美元（=25/5%）。到11月，门店周销售额达到15万美元，会员规模突破13000，B端会员突破1500，生意基本进入正轨。
Price Club VS FedMart。Price的经营策略基本遵循了FedMart之前路径，比如低价，比如低SKU（Price Club 3000VS其他折扣店50000）。以1979年Price Club的财务数据对比1969年的FedMart，毛利层面FedMart是30%（与一般折扣店相当），然而Price Club仅有11.7%（与Costco相当）；FedMart总运营费用率为17%，Price Club仅为9%；Price Club的坪效是FedMart的两倍；FedMart的应收账款/库存为60%，而Price Club为90%（数值越大说明资金利用效率越高）。Price Club在各方面数据都比FedMart模式更加高效。
Price Club的模式启发了诸多同行。此后，Price Club加入了“网红食品”热狗（Costco网红），并售价1.5美元，此后36年没涨价。1978年，Home Depot的创始人Bernard Marcus参观了Price Club深受启发，并于1979年借鉴仓储模式开设第一家专注于家庭硬件销售Home Depot。此外，1982年一个西雅图的商人Bernie Brotman找到Price Club说想合作在西雅图开一家店，公司高管讨论后不愿意放开加盟，且公司可以自己进入西雅图市场于是拒绝了服务，后来Brotman找到了Jim Sinegal创立了Costco，1983年在西雅图开设了第一家会员式仓储店。此外，1982年，借鉴FedMart的理念创立了Walmart（有说-Mart后缀都是学的FedMart）的Sam Walton，在此来到Price Club视察，并与Sol Price进行了友好会谈，后者知无不言的进行了分享，1983年第一家Sam Club正式开业。
Price Club持续扩张。Sol对于房地产业务一直保有热情（甚至当时市场认为其分心房地产导致Price Club发展不力），一直精心于亲自选址，而高管团队其他几个人的选址能力却不强，而Sol本人的精力有限，导致Price Club的扩张速度开始慢于同行（老板太过事必躬亲的局限性）。此外，Price Club在美国东部和加拿大的扩张都几乎采用了“联邦制”，即独立的公司架构和管理团队来执行扩张策略，东部公司同样缺乏选址专业人才而扩张缓慢，而在加拿大的合作伙伴能力较强，Price Club在加拿大到1993年扩张到16家店。此外，Price Club还和墨西哥本地零售商合作开辟市场，到1993年，总共有97家店，位于美国，加拿大和墨西哥。
Price Club被同行超越，出售给Costco
1983年Sam Club和Costco几乎在同一时间开业，且开启了激进的扩张策略。同时，他们激进拓展进入新鲜食品——肉、烘焙等，以及药店等必需品领域（而Price Club在新鲜食品品类扩张却犹豫不前），这两个强劲竞争对手开始进入Price Club的腹地，同时发展速度超过了Price Club的速度。此外，类似Home Depot、Staples，Office Depot等垂直品类的仓储式商店开始蓬勃发展，进一步分流了Price Club的客流。与FedMart类似，缺乏强劲运营能力的Price Club又一次进入了发展的窘境。
再次考虑出售。屋漏偏逢连夜雨，此时Sol的孙子得了脑部肿瘤，使得全家进一步分心。到1992年，Sol Price开始意识到自己和高管团队已经力不从心，他需要为Price Club寻找买家（当时有100家左右的店面），潜在买家有两个即沃尔玛和Costco。对于沃尔玛的Sam Club，其余Price Club在区域重叠不多，正好可以互补，隐患是沃尔玛反对工会（Sol对工会保持中性），且沃尔玛的员工待遇和福利比Price Club更差，Sol不像亏待员工。由此，Costco就成为了最佳买家了，两家公司文化相近，模式相近（因为Jim Sinegal就是Sol的学生）。1993年6月，Price Club和Costco宣布合并，美国排名第2和第3的仓储式零售合并了，合并后公司将拥有195家店铺（当时Price Club规模还比Costco大一点），年销售额达到160亿美元，规模略大于Sam Club。虽然表明看起来是对等的合并，然而新公司将由位于Kirkland的Consto管理层掌控，可以看出Costco成为了新主体的主导方。
后记：零售业需要极致的运营能力
Price Club：有顶级的创意，但缺乏顶级的执行力。1994年，由于理念不合，Price和Costco又进一步分家，将房地产业务剥离成立Price Enterprice，而后者则继续专注于零售业务。之后，Price又打造了类似仓储式零售品牌PriceSmart，同样由于缺乏良好经营与2003年遭遇现金流危机，通过Sol Price本人资助和债权人债转股才转危为安，由此也再次证明了Sol Price发明了会员制仓储零售模式，但却成为了前浪，核心还是缺乏卓越的执行力。
反观Costco，却凭借James Sinegal卓越的管理运营能力一跃成为全球会员制仓储店龙头，真正将会员制零售模式发扬光大。截至2020年，Costco营收达到1630亿美元，全球拥有接近800家店铺，会员规模超过1亿。从经营效率来看，Costco近年来一直保持2%左右的净利润率，其中会员费（显著是高级会员120美元；正常会员60美元）占其经营利润的70%。为了保持低价竞争力，其日常商品加价幅度不超过14%，KirkLand标签商品（自有品牌，占销量三分之一左右）加价幅度不超过15%。Costco为了维持低价不惜和巨头对抗，2009年就曾停止销售可口可乐，因为其价格不能满足Costco的要求。
Costco为何从规模上干不过Walmart？后者年销售额超过5000亿美元，博主觉得核心还在会员上，就如前文说的假设沃尔玛价格比Costco贵5%，而Costco会员价格为60美元，则1200美元是临界点，Costco针对年销售额超过1200美元顾客是更好的选择，而这本身就是一道门槛。当然，会员制可以进一步增加用户的忠诚度，和口碑传播效应。比如，Costco在美国零售行业的用户满意度就一直名列前茅（话说第一名Trader joes就是博主当年在洛杉矶很喜欢一家超市）。亚马逊的Prime会员和保持低价的理念同样受到Costco的启发（【读书】Amazon发展史：以用户为中心，持续颠覆式创新），但相比Costco会员以入场券为主，Prime会员拥有2日达的显著权益。总而言之一日游股票，对于大体量的顾客，Costco模式已经做到极致低价，基本是线下零售的终极模式了，其未来竞争对手大约只有线上了。
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